La situación
El dueño ve utilidad todos los meses y un saldo en bancos que sigue bajando. Las explicaciones habituales son el momento de los pagos, un cliente lento, una compra grande. Cada una es parcialmente cierta, y ninguna le dice a la dirección qué hacer.
De la utilidad a la caja
El puente entre la utilidad y la caja pone en fila todos los usos de caja del trimestre. Aquí la cartera absorbió $266K y el inventario $128K. Los proveedores financiaron solo una parte pequeña. Las inversiones, el servicio de la deuda y los impuestos se llevaron el resto.
El paso útil es separar cada movimiento en dos partes: cuánto se debe a que la empresa vendió más y cuánto a que cambió la tasa. La cartera creció en parte porque crecieron las ventas, lo cual es sano, y en parte porque los clientes están pagando 4.1 días más tarde que hace tres meses, lo cual no lo es. Cada día de cobro vale cerca de $40K de caja en esta empresa.
Proyección de caja a 13 semanas
Caja proyectada al final de cada semana, miles de US$.
Hacia adelante: trece semanas
Una proyección de caja a 13 semanas muestra hacia dónde va el saldo. En este ejemplo la caja baja a $167K en la semana 9, por debajo del mínimo de $200K que la empresa quiere mantener, porque una compra de inventario de temporada se paga en las semanas 8 y 9.
La empresa no está perdiendo dinero. El problema es el momento de la caja, y se ve con ocho semanas de anticipación, cuando todavía hay tiempo para actuar.
Qué puede hacer la dirección con esto
- Acordar un plan de cobro para las cuentas que explican el pago más lento. Volver al período de cobro anterior liberaría cerca de $165K.
- Dividir la compra de temporada en dos entregas, o negociar un plazo mayor. Eso mantiene la caja por encima del mínimo sin nuevo endeudamiento.
- Si se necesita un cupo de crédito, gestionarlo ahora y no en la semana 8.
La pregunta de dirección¿Qué está absorbiendo la caja, y la causa es estructural o temporal?