La situazione
Il mese si chiude con ricavi superiori al budget di $73K. La rete commerciale è soddisfatta e la direzione si aspetta un buon risultato. Il margine lordo supera il budget di appena $2K, e il margine lordo percentuale scende dal 33,2% al 31,5%.
Un report standard mostra entrambi i dati e si ferma lì. Alla direzione resta una percentuale che si è mossa e nessuna spiegazione del perché.
Cosa mostra il ponte
Un ponte del margine lordo scompone la variazione nei fattori su cui la direzione può intervenire. In questo esempio il volume ha aggiunto $31K e i prezzi di listino $13K. Gli sconti si sono ripresi $34K. Il mix di prodotto e il costo unitario hanno tolto insieme altri $8K.
Lo schema è frequente: il volume in più è stato comprato con gli sconti. Una linea di prodotto, Forniture industriali (MRO), è cresciuta del 13,9% rispetto al budget mentre il suo tasso di sconto passava dal 4,0% all’8,6%. Con $72K di ricavi aggiuntivi ha prodotto $1K di margine lordo aggiuntivo.
Margine lordo: dal budget al consuntivo
Marzo, migliaia di US$. Variazione rispetto al budget per fattore.
Perché conta oltre il margine lordo
Provvigioni e trasporti seguono il volume, non il margine. Le vendite a basso margine hanno sostenuto costi variabili pieni, così i costi operativi hanno superato il budget di $13K e l’EBITDA è finito sotto il piano in un mese di vendite record.
Cosa può farne la direzione
Il ponte trasforma una preoccupazione generica in tre decisioni precise:
- Fissare un tetto agli sconti per la linea in cui si concentra il divario, con approvazione obbligatoria oltre quella soglia. Ogni punto di sconto su quella linea vale circa $6K di margine lordo al mese.
- Chiedere alla rete commerciale quali clienti hanno ricevuto gli sconti e che cosa si è ottenuto in cambio.
- Verificare il mese successivo se il volume regge quando gli sconti tornano al piano. Se non regge, quella crescita non è mai stata redditizia.
La domanda per la direzioneLa crescita sta generando più margine lordo, o semplicemente più ricavi?